2010年，我刚从北京回老家任校长，发生过一件现在都记忆深刻的事情。
学校之前每天都开晨会，老师们的感受是“价值不大，流于形式”。于是我们决定取消晨会，但中层干部又担心教师不能自觉按时到岗。
不开晨会教师就不能按时到岗吗?
经过讨论，我们认为首先要相信老师是向善的，是有素质的，不能一味想着如何管住老师。教师的工作富含创造性，激发教师的自主性和创造性很重要，仅仅靠管是管不出自主和创造的。经常用检查、督促的方式来管理老师，他们可能因此会“只做你检查的，不做你希望的”，那就得不偿失了。
有干部还是担心，可能有五六个人不能做到自觉。为了管住少数人，让全体老师陪着，会增加所有人的负担，管理成本太大。更重要的是，让所有教师都觉得自己被“监管”着，会破坏学校与教师之间的信任。
最后，我们在全体教师会上宣布：取消晨会，不签到，学校相信每位老师都是向上向善的，因为我们是教师，具备必要的素养。
第一个月，没人迟到。后来，学校也没有在考勤上出现问题。对于迟到的教师，一一找其了解情况，说明原因就是了。
随后，我们又取消了“推门听课”制度，因为每位教师都希望将最好的课堂展示给他人，谁也无法保证每节课都精彩。所以我们用“预约课”“邀请课”代替“推门听课”。
“预约课”是事先与老师商量和约定好听课时间，让教师做好准备再听课。“邀请课”提倡教师相互邀约听研究课。所有的听课，不给分数，不与绩效考核挂钩。评课的时候，既表扬优点，也提出中肯意见和改进建议。渐渐地，教师之间的相互听课就多了起来。老师们还经常请领导听课、上研究课。
在“不签到、不推门听课”的基础上，老师们还自豪地告诉参访客人：我们学校“不检查”。
其实，“不检查”说得不准确，应该是研究的成分多，检查的成分少。比如检查教师的作业批改情况，我们会在教研组内交换查阅，找出他人批改作业的优点，并将集体总结出来的经验相互学习、相互分享、相互借鉴。这样，说检查也检查了，但更多是用研究和分享的方式，不断强化好的经验，使其在组织内流通和传播。
“不签到”“不推门听课”和“不检查”，被老师们戏称为学校的“三不”。在这种氛围下，一年之后，学校师生的精神面貌发生了很大变化。特别是教师，对学校的认同度大大增加，学校各项工作取得了显著成绩。
后来，教育局要求各校做人事聘任制度改革，目的是优胜劣汰，激发教师的积极性。一时间，全区教师都比较焦虑。我们经过深入讨论，在制订方案时，针对79位教师，我们设置了80个岗位。岗位数比教师人数还多。我们想让教师认识到，不是要教师下岗，而是要让人力资源得到更合理的配置。教师的焦虑情绪因此减轻不少。
以上所述案例，一般都会归因到“尊重”和“信任”的因素上。但我们认为，在尊重和信任之前，学校需要创造安全的环境。“不签到”“不推门听课”“不检查”，除了信任的要素之外，最基础的应该是让教师有安全感。
我们在事关教师利益和感受的事情上，首先会考虑教师的安全感。比如绩效的分配方案，各方面教师参与制订，最后必须80%以上的教师通过;再比如，在教师评价中，我们改变以往评价个人的方式，而是将竞争引向外部，实行班级、年级组和教研组团队捆绑评价，大家互帮互助的氛围一下子就上来了;特别是在教育教学改革中，那些积极尝试的教师，绝不会因为变革遇到挫折和失败而轻易遭受责难，这样大家就勇于尝试了。
在学校管理中，我们认为，安全感和信任是相辅相成的。有安全感，教师才会大胆尝试变革。有信任，教师才能从人际关系中获得能量。
安全感和信任，比畏惧更能让组织变强。
(作者王昌胜系河南省郑州市创新实验学校校长)