开栏的话
领导力，是提高教师凝聚力和教育教学质量的重要视角。在教师管理、课程教学、班级管理等相关业务板块中，如何以高水平的领导力凝聚人心?如何提高教育教学质量?如何以领导力促进教师专业发展?等等，这些问题是教师管理、教育教学从感性走向理性绕不开的话题。即日起，“好老师”专刊将开设“领导力”栏目，围绕这些问题，结合教育教学实际，与广大读者一起发现务实的新经验，传播具有启迪价值的新思想。
办校的成功取决于正确决策与有效执行，二者缺一不可。所谓执行能力，指的是贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力。执行能力就个人而言，就是把想干的事干成的能力;对学校而言，执行能力则是将长期发展战略一步步落到实处的能力。中层干部执行能力的高低在很大程度上决定着学校的发展快慢，决定着教师队伍人心的凝聚与涣散。
中层干部处于“兵头将尾”的位置，是校领导与一线职工之间的纽带和桥梁。他们作为学校战略执行者的地位，除了要履行上传下达的管理职能外，还要不遗余力地落实组织计划，激励员工执行，“领会上头、教会下头、摆平外头”，对基层进行规范化、具体化管理。中层管理脱节会产生多米诺骨牌效应，严重影响学校的管理成效。如果中层干部的工作执行能力不能适应岗位需要，就会给学校管理和决策执行带来难以弥补的损失。
结合自己在学校管理中的多年观察，我认为，学校的中层干部执行能力弱化主要体现在以下三个方面：第一，学校的执行文化没有完全形成。一所学校没有形成执行文化的主要问题在于学校忽视文化建设，没有整体规划，经常随性而起、随遇而安，从而导致执行能力下降。比如，管理制度长篇大论但真正落实的没有几条，自然降低了执行能力。第二，执行过程中缺少办法，主要表现为沟通协调不足、创造性解决问题的能力不高、针对性和有效性还不够等。第三，学校各级管理者思想淡薄，缺乏持续跟进。比如，对政策的执行虎头蛇尾、前紧后松，不能始终如一。
除此之外，因为学校中层干部基本上都是从普通教师成长起来的，在从教师向中层管理者的转化过程中或多或少在角色认知上存在偏差，工作方法存在盲区，这直接导致了执行弱化。可以从以下四个方面明确中层干部的角色与定位：
一是纠正“向下”错位，采取中间立场。许多中层干部为了获得教师的支持，时常把自己“错位”成“教师代表”，总扮演“老好人”。当教师抱怨时，这些中层干部马上站出来表示同情。他们往往推辞说“这是学校领导定的，学校就是这么要求的”，或者说“你去问校领导”。有的干部还与教师一起攻击“校政”，给教师造成的印象是：中层干部都是好人，都是替教师说话的，都是代表教师利益的，学校问题之源在于校领导。其实，教师有话愿意与中层干部讲，并不是因为中层干部能代表他们，而是因为中层干部所处的位置。教师是在向学校抱怨，而不是向中层干部抱怨。中层干部宜采取中间立场，鼓励大家将意见讲出来，然后再向教师作出解释和说明。在这种场合下，中层干部的角色自然而然就在代表学校听取大家的意见，而不是一味地充当同情者角色。
二是纠正“向上”错位，尽好中层职责。应该说，中层干部对教师、学生、家长比校领导拥有更多的信息和体验。为学校提出一些合理化的建议，供校领导决策时参考，这是中层干部义不容辞的责任。但是，因自己的建议没被采纳就拒不执行学校决策、打折执行、拖延执行或按自己的想法执行，是不理智的。实际上，由于中层干部与学校领导所处的位置不一样，工作重点不一样，思考问题的方式方法也就不一样。如果把学校比作一个人，校领导班子犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略。中层干部是脊梁，一方面要尽量站在全校的高度去思考学校发展战略的问题，另一方面要正确理解学校确定的发展战略，协助“大脑”传达指令，完成操作，将领导班子的意图和决策更好地贯彻到实际工作中。这是学校中层干部的职责所在。
三是纠正“垄断”错位，支持全校发展大局。有些中层干部会不自觉地把分管科室或部门看成自己的“一亩三分地”，特别是一些权限大、责任重的部门，如果工作中只考虑本部门利益，而较少考虑学校的整体利益，工作时不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，就容易从“顶梁柱”变为“垄断”错位。
四是纠正“官僚”错位，与领导、教师建立平等的协商合作关系。有些中层干部以为自己是“官”，刚愎自用。这些中层干部经常“会上一套、会后一套”，不顾职责、权限、程序，故意设置障碍，越俎代庖。其实，学校领导和教师都是中层干部的绩效伙伴。既然是伙伴，就是一种平等的协商合作关系，而不是一种从属的发号施令或者溜须逢迎的关系。
纠正了这四种角色或认知“错位”，也就明确了中层管理的定位与工作导向。理念正了，行动就有力，就有了执行力，就有了工作难点问题面前的创新驱动力。唯有如此，学校中层管理者才能发挥好中层的黏结、带动作用，带动全校教职工拧成一股绳，办好教育、办好学校。
(作者郑兵系山东省临沂明坡小学)